Competências do coach

Coach, traduzido à letra significa treinador, um conceito plenamente enraizado no mundo desportivo. Na realidade empresarial temos o conceito coach que surge com o aparecimento crescente da prática de coaching, processo realizado entre o coach (treinador) e o coachee (treinado). Sendo o coaching um processo pelo qual o coachee é acompanhado pelo coach com o objectivo de alcançar as suas metas pessoais a curto, médio e longo prazo, identificando as competências explícitas e implícitas e reconhecer as fraquezas e fragilidades para a execução de determinadas funções no mundo empresarial. O Coach possui como missão primordial acompanhar e motivar o seu coachee a fim de que o próprio consiga por si só chegar ao caminho que o leve ao sucesso, sendo que este acompanhamento lhe permitirá apoio no que é necessário para o desenvolvimento profissional, e equilibrar este com seu desenvolvimento pessoal. Sendo que o primeiro deverá apenas fazer perceber ao coachee, se necessário, que o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal é fundamental para que estas duas realidades que estão interligadas, possam coexistir sem conflito.

No desporto, nem todos os atletas, mesmo sendo de excelente nível, chegam a ser treinadores, mas por vezes atletas medianos ou até fracos tornam-se excelentes treinadores, basta olhar para a carreira de José Mourinho. Tudo isto porque ser treinador no mundo desportivo, tal como ser coach no mundo empresarial exige competências específicas para o desempenho dessa função. O facto de sermos um excelente profissional em alguma área não significa que sejamos um bom coach nessa mesma área, mas podemos, vir a sé-lo se treinarmos as competências necessárias.

As competências necessárias para se ser coach são inúmeras, no entanto, umas são mais importantes e evidentes que outras, sem descurar, que um coach mediante a área em que está a exercer a sua função poderá exigir competências muito específicas.

Um coach em primeiro lugar deverá ter uma visão estratégica para que possa estabelecer um plano de acção junto do seu coachee, devendo de imediato esclarecer até onde poderá ir a sua intervenção e que outras áreas deverão ser apoiadas por um consultor, um psicólogo entre outros, para que não sejam defraudadas expectativas. Devendo o coach ter a habilidade e o conhecimento claro para compreender e ajudar naquilo que o coachee procura, sendo estabelecidos critérios claros entre ambos do processo para se chegar ao objectivo que é proposto.

É fundamental ter-se e estabelecer-se um clima de confiança e proximidade havendo respeito mutuo. Sendo que o coach deverá ter a competência de não manifestar qualquer tipo de opinião verbal ou não verbal pelo aspecto do seu coach, valores ou outros pontos que possam criar uma barreira impedindo um contacto confiante entre ambos durante as sessões de coaching. O coach deve ser visto pelo coachee como um parceiro, que esta naquela função para o encaminhar.

Outro aspecto fundamental é a escuta activa, o coach necessita de ter a atitude de permanente escuta activa junto do seu cliente, devendo ter uma clara percepção do que o coachee diz, quer na realidade dizer, estando sempre atendo a sinais não-verbais e seus respectivos significados falando o menos possível, deverá ser o coachee a falar e a expressar-se o mais possível.

As necessárias questões a serem feitas pelo coach devem ser feitas de forma aberta e consequentemente de forma imparcial, estando aqui implícito um forte conhecimento no domínio da comunicação. Desta forma o coachee nunca sentira que existe alguma resposta certa ou errada, sendo levado a responder o que de facto pensa.

Por fim e mediante todas as informações que o coachee dá durante as várias secções o coach deve construir um feedback para que o seu cliente entenda a existência de outras realidades que não a sua, podendo construir outras realidades e perceber das suas potencialidades e fragilidades, encontrando assim respostas para que possa traçar com sucesso um caminho para aquilo que se propõe indo desta forma mais confiante e mais convicto do que o futuro lhe pode reservar.

A função do coach acarreta consigo uma inovação na gestão de recursos humanos, por este meio conseguimos desenvolver os colaboradores, permitindo aos mesmos que estejam bem cientes das suas potencialidades, fraquezas e que caminhos deverão traçar para que possam ter uma aprendizagem contínua dentro de uma empresa, havendo uma optimização dos seus recursos técnicos e emocionais.

A função de coach possui muitas mais competências, no entanto estão aqui indicadas apenas as que julgo serem fundamentais para que o processo seja eficaz, sendo que é essencial como já me foi afirmado por uma profissional da área, que para se ser coach tem que em primeiro lugar ser coachee.

Inteligência Emocional

Desde sempre que de uma forma geral nos sentimos atraídos ou temos admiração por pessoas possuidoras de uma excepcional inteligência, pessoas que sabem utilizar as suas capacidades cognitivas para resolver os mais variados problemas. Consciente desse facto e dada a conjuntura que nos obriga a superarmo-nos, o Presidente da República, Dr. Aníbal Cavaco Silva no âmbito das comemorações do bicentenário da segunda invasão Francesa, lembrou que foi”com engenho e inteligência” que no passado enfrentamos a adversidade da invasão e que hoje, deverá ser exactamente com essa atitude que devemos enfrentar as adversidades da crise económica.

A inteligência como processo cognitivo baseado apenas na racionalidade é importante mas por si só não é suficiente para que se possa ter uma inteligência “útil”, podendo até mesmo levar a decisões erradas. Para conseguirmos chegar a uma decisão equilibrada e consequentemente de sucesso temos que estabelecer um equilíbrio entre a mente emocional e a mente racional, estas duas perspectivas combinadas e equilibradas são o caminho para as decisões mais acertadas. A inteligência emocional é descrita pela abordagem de Mayer e Solovey como “a capacidade de perceber e exprimir a emoção, assimila-la ao pensamento, compreender e racionar com ela, e saber regular em si próprio e nos outros” A inteligência emocional deve ser vista como um complemento da forma de pensar racional, é por meio da nossa inteligência emocional que nos conseguimos adaptar ao meio com sucesso e conseguimos dar as respostas adequadas e que melhor nos servem. Devemos usar as nossas emoções de forma a maximizarmos a nossa mente racional, e não substituindo esta última, indo ao outro extremo ou seja reagir de forma irracional.

De uma forma geral, excepção feita a pessoas que possuem doença cerebral (eg. Alexithymia) que lhes impossibilita de sentir emoções, todas as pessoas possuem simultaneamente inteligência cognitiva e inteligência emocional. Sendo que é esta última que mais contribui para as qualidades que nos tornam plenamente humanos”. Todos nós podemos treinar as nossas emoções, a nossa própria inteligência emocional basta para tal desenvolvermos e focarmos esforços em melhorar as competências que a compõe:

• Competências pessoais
• Competências sociais:

As competências pessoais que estão ligadas à inteligência emocional estão relacionadas com a necessidade de vivermos bem connosco próprios e termos capacidades de auto-desenvolvimento. Devemos desta forma desenvolver uma boa capacidade de auto-análise sempre na perspectiva de melhoria de aspectos pessoais menos positivos partindo do pressuposto que conseguimos fazer uma análise crítica de nós mesmos. Auto-confiança, ou seja, ter uma atitude de confiança para com os nossos próprios actos e pensamentos levando a que não pressuponhamos à partida que qualquer acto nosso venha a ter um mau resultado mas antas pelo contrário, desenvolvermos uma atitude positiva sobre as nossas capacidades. Capacidade de iniciativa, antecipar e desenvolver respostas por iniciativa própria. Há no entanto outras capacidades importantes como por exemplo capacidade de auto-realização, de execução entre outras.

No entanto, não trabalhamos isolados, necessitamos de nos relacionar com o outro, ou seja temos a necessidade de desenvolver competências sociais. É fundamental possuir uma boa capacidade de relacionamento interpessoal ao trabalharmos em equipa, fazendo-se entender bem por meio de uma boa capacidade de comunicação, tendo sempre uma atitude de simpatia e empatia, contribuindo assim para um bom ambiente de trabalho. Devemos também possuir uma boa capacidade de apresentar criticas bem como de as receber por forma a criar uma abertura e disponibilidade entre os pares criando desta forma um ambiente que permite a evolução e aprendizagem contínua.

Em ambas as competências é necessária capacidade de adaptação e percepção sabendo gerir as nossas emoções e as dos outros. O ambiente organizacional esta em constante mutação sendo importante sabermos lidarmos com as sensações (ex.: ansiedade, tristeza, irritabilidade, frustração, stress), sensações essas que nascem a nossa capacidade do auto-conhecimento. As pessoas a quem falta esta capacidade estão constantemente em luta com sensações de angústia, enquanto aquelas que a possuem em alto grau recuperam muito mais depressa dos tombos que a vida nos obriga a dar. Bem como, é importante conhecermos as emoções do outro, ou seja, compreender os sentimentos e preocupações dos outros e as coisas do seu ponto de vista. A leitura de sinais sociais que indicam aquilo que os outros necessitam ou desejam torna-se bastante importante quando falamos de satisfação – no trabalho e com os colegas -, de trabalho em equipa, de justiça organizacional.

Ao desenvolvermos as competências que compõe a inteligência emocional seremos capazes de nos relacionais melhor com os outros e connosco próprios, estando assim reunidas as condições para que as equipas sejam mais coesas mais produtivas e cada elemento se sinta mais motivado. Com um relacionamento assertivo para com os outros e e mais felizes connosco próprios todos os obstáculos serão mais tarde ou mais cedo vencidos pela persistência colectiva e individual de cada colaborador pois a sua inteligência emocional está treinada para que em conjunto com a mente racional se lute e acredite no sucesso.

Somente com conhecimentos técnicos, uma boa capacidade de raciocínio e uma inteligência emocional treinada e equilibrada podemos almejar superar todos os obstáculos individualmente e colectivamente.

Avaliação de desempenho por competências

A avaliação de desempenho independentemente da forma como é feita deve ter sempre como objectivo não só identificar e medir o desempenho de cada colaborador durante um determinado período, que pode ser entre seis meses a um ano, como também deve ser um processo pelo qual abertamente o avaliador e o avaliado discutem a forma como o desempenho deveria ser efectuado no referido período em análise e que procedimentos terão que ser feitos para ajustar o desempenho realizado ao desempenho desejável. Desta forma a estratégia será sempre ajustada com o objectivo da empresa e evita-se os efeitos da entropia e assim melhoramos as práticas existentes.

A avaliação de desempenho por competências representa que os objectos que serão tidos em conta neste tipo de avaliação serão focados nos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador. Estes factores deverão ser sempre do conhecimento do colaborador, seus superiores e subordinados para que todos no momento da avaliação possam de uma forma clara e racional ter noção do que se discute, que conceitos e medidas estão em foco para se avaliar o passado e que medida se deve tomar para se enfrentar o futuro melhorando de forma contínua as competências individuais.

A avaliação de desempenho por competências pode ser feita por variadíssimos modelos, escalas gráficas de classificação, onde se pode por exemplo avaliar cada competência numa escala de 0 a 5. A escolha de distribuição forçada no qual mediante varias afirmações descritivas do desempenho do colaborador em relação à função que lhe esta atribuída o seu avaliador é forçado a escolher a que melhor caracteriza o desempenho do avaliado. Por incidentes críticos no qual se discute quais os melhores conhecimentos, habilidades e atitudes que levaram ao sucesso incentivando as mesmas tendo em atenção ao futuro e por outro lado, desincentivar o colaborador a ter comportamentos que levam a um desempenho menos positivo. Obviamente podemos ter outros modelos que podem ser usados numa avaliação por competências tais como: método de comparação aos pares, método de pesquisa de campo entre outros.Na


Desta forma, com este tipo de avaliação surge de imediato o efeito de responsabilização no interior da empresa. Os colaboradores deverão sentir que tudo devem fazer para usar as competências necessárias pois eles reconhecem a sua necessidade, possuindo também uma clara noção de quais as competências com que podem contar dos seus superiores e subordinados, havendo assim uma melhor avaliação de desempenho, bem como durante o intervalo desta uma melhor consciencialização de como se esta a usar as competências

Uma avaliação clara e objectiva como é a avaliação de desempenho por competências permite uma maior motivação na melhoria do desempenho. Os colaboradores sentem que estão a ser observados e que há uma clara aposta da empresa para que os mesmos pratiquem as competências certas, as suas próprias potencialidades, para que todos caminhem para o sucesso. Uma política de objectividade e clarificação permite que exista disponibilidade de todos de durante a avaliação para que se sintam avaliados de forma justa e foquem os seus esforços na melhoria.

No entanto as empresas devem ter noção que não basta ter os indivíduos com as melhores competências individuais. Devemos ter em atenção de qual a avaliação das competências essências por parte do mercado ou seja por parte do cliente externo bem como quais as competências funcionais em cada departamento, temos aqui de avaliar de forma bastante pertinente de como e de que forma as competências individuais se interligam para que se obtenham as competências funcionais de cada unidade ou departamento.

Uma avaliação de desempenho é primordial para que se corrija continuamente a diferença entre o desempenho esperado e o realizado, sendo que esta ferramenta deve ser vista de forma justa dentro da empresa e devemos lutar para que todos tenham consideração pela sua importância Somente neste ambiente a avaliação de desempenho é útil para a melhoria contínua e o alcançar do sucesso.

Em suma, a avaliação de desempenho por competências deve ser utilizada como um veículo de comunicação entre os diversos actores organizacionais e estes actores devem utilizar o feecback como forma de potenciar e melhorar o desempenho e boas práticas Por um lado, este de ser o mais preciso possível e, por outro, deve ser facultado atempadamente e continuamente para existir tempo de mudar comportamentos errados e reforçar os comportamentos apropriados.

Gestão estratégica integrando gestão por competências

Foram escritos vários artigos neste blog desenvolvendo alguns conceitos para que se possa aplicar uma gestão por competências, ou seja, a melhor forma de se captar, reter e desenvolver as competências necessárias para o presente e futuro de cada organização. No entanto, não basta ter e desenvolver as melhores competências existentes no mercado, temos que dispor das mesmas da forma mais eficaz, ou seja, gerir as competências de forma estratégica.

A gestão estratégica tem origens milenares e possui as suas raízes nos vários confrontos militares que marcaram a história da humanidade. São célebres os pensamentos estratégicos de Sun Tzu, Alexandre Magno, César Augusto e até mesmo a história de Portugal é marcada por estratégias célebres como por exemplo, a estratégia do quadrado aplicada em Aljustrel por D. Nuno Alvares Pereira que permitiu a celebre vitória de Portugal sobre Espanha em 1385. As necessidades de implementação de uma estratégia surgem à medida que a complexidade das decisões foi aumentando, maior nível de informação, estruturas internas e externas mais complexas e o consequente aumento da complexidade da própria integração destas ultimas duas realidades. Obviamente que as empresas desde o seu surgimento até aos dias de hoje também passaram por este aumento de complexidade e surgiu a necessidade de se aplicar uma gestão estratégica.

A gestão estratégica ao integrar nas suas directrizes a gestão por competências, significa que se está a decidir, planear a configuração de todos os conhecimentos, habilidades e atitudes que serão necessárias ao sucesso da empresa, tendo sempre em consideração para onde se pretende ir, que objectivo está traçado e a complexidade dos meios do qual a empresa está dependente, o meio externo e interno. Somente com uma visão global de todo o processo se consegue maximizar os resultados pretendidos. Este tipo de gestão tem em vista as competências ou qualquer outro detalhe, como por exemplo, a área financeira, nunca deve ter um planeamento superior a dois ou três anos, à medida que aumenta o espaço temporal do planeamento, aumenta também o grau de ineficácia do planeamento.

A gestão estratégica possui três níveis de regulação organizacional, nível estratégico, táctico e operatório. A nível estratégico é feita a visão e planeamento global de de todas as variáveis que resultam nas oportunidades e ameaças que possam afectar os objectivos da empresa. No nível táctico realiza-se a coordenação das actividades departamentais verificando quais os pontos fortes e fracos de cada departamento ou sectores. Por fim, a nível operatório aplicamos todas as intenções estratégicas e tácticas, ou seja, é o nível onde se operacionaliza todos os detalhes necessários.

Tendo em atenção aos três níveis de gestão estratégica e às dimensões organizacionais da competência podemos ver de imediato que estas se interligam. A nível estratégico deve ter preocupações com as competências essenciais, deve ser a nível estratégico que devemos planear quais as competências existentes dentro da organização, visíveis no meio externo, que levam a que a mesma se distinga da concorrência perante o atento olhar do cliente.A nível táctico devemos ter a preocupação de coordenar as competências funcionais, ou seja, as competências características de cada um dos departamentos ou áreas existentes na organização que permitem distinguir cada um dos departamentos e no seu somatório corresponderem à visão estratégica da empresa. A nível operacional devemos focar atenções nas competências individuais de cada um, ou seja quais as melhores conhecimentos, habilidades e atitudes que cada um possui e em que departamento se enquadra melhor e se essas mesmas características se enquadram nas competências essenciais.

Devemos sempre procurar ter a melhor estratégia, com os melhores departamentos e com os melhores colaboradores detentores das melhores competências Mas somente estes factores sem que se aplique uma gestão estratégica não irão maximizar todas as potencialidades levando por vezes ao insucesso. Por exemplo, num jogo de Padres, muitas das vezes se no lugar de um peão tivéssemos um bispo ou um cavalo certamente que teríamos um resultado mais vantajoso no decorrer do jogo, isto deve-se ao factos destas três peças possuírem “competências” diferentes, logo se não as posicionarmos bem o resultado pode ser outro. Desta forma, devemos sempre ter uma visão estratégica de todas as nossas acções.

As vantagens da gestão por competências

No decorrer da passada semana, foi colocado neste blog uma votação para a seguinte questão:"Na sua empresa é realizada uma gestão por competências?". O resultado desta votação foi bastante esclarecedor, 22% assume que na sua empresa é realizada uma gestão por competências, contra 78% no qual afirmam não existir uma gestão por competências. As razões podem ser variadas desde o medo de aplicar um modelo diferente do existente, medo da mudança, passando pelo facto de não existir qualquer percepção da necessidade de um modelo concreto de gestão.

Tendo em conta que a Gestão por Competências é muito mais do que uma forma de gerir, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas organizações, o tema que irei falar esta semana prende-se com as principais vantagens e desafios, sendo que todos os factores que serão referidos conduzem a um principal e indispensável benefício, melhor por produtividade em melhores condições de trabalho.

Este tipo de gestão obriga a que exista uma descrição das competências necessárias para cada cargo existente na empresa, esta descrição é clara e inequívoca. Desta forma, cada colaborador e seu superior, sabem exactamente que tipos de competências necessitam de usar e em que circunstâncias as devem usar sem qualquer tipo de equívoco pois a descrição de competências é feita de forma clara e objectiva para todos, o que facilita a noção da função de cada um dentro da empresa e por um lado, permite uma maior fluidez de informação na cadeia hierárquica e, por outro lado, permite acrescentar mais valor ao produto ou serviço.

A gestão por competências também pode ter um papel importante na certificação de qualidade de prestação de produtos/serviços (na garantia de produtos e serviços com padrões de qualidade). Este tipo de certificação significa para um cliente que os nossos produtos/serviços independentemente de quando e em que quantidade forem pedidos/prestados possuem exactamente a mesma qualidade. No entanto para além dos processos que nos levam a ter um produto/serviço com a mesma qualidade hoje ou amanhã, devemos e temos que nos certificar que as competências que são aplicadas ao longo desse processo produtivo são sempre as mesmas e devemos conhecer que competências são essas, não se basta saber como se produz mas entender que competências levam a produzir . Desta forma, somente com este entendimento teremos sempre a possibilidade de garantir a 100% um sistema certificado pela qualidade. Não nos devemos focar apenas no processo produtivo mas também nas competências que produzem este processo.

Os processos de recrutamento e selecção por competências são dos mais eficazes, baseando-se nas competências (actuais e potenciais) que a empresa precisa, desta forma, este processo torna-se mais objectivo e consequentemente mais eficaz, diminuindo assim o turnover, diminuindo a necessidade de ajustes por formação e resulta numa melhor integração do colaborador.

A avaliação de desempenho também tem uma melhor aplicação se a empresa se basear em competências, desta forma durante uma avaliação de desempenho o avaliador e o avaliado discutem algo de concreto e que ambos sabem exactamente da mesma forma o que significa, um processo de avaliação claro torna-se mais justo e se todos sentem que é mais justo, torna-se mais eficaz pedagogicamente, facilitando também um entendimento claro sobre que tipo de formação (que oportunidades de desenvolvimento individual devemos promover para chegarmos exactamente ás competências necessárias).

Outro aspecto que sai reforçado no interior de uma empresa ao se aplicar uma gestão por competências é a motivação de cada colaborador. Cada colaborador ao sentir que as suas competências são tidas em conta e que a empresa tem como objectivo aproveita-las e melhora-las para que todos se sintam bem, o próprio colaborador irá sentir-se mais útil e consequentemente mais disponível para se aplicar e melhorar todas as suas competências.

Estes são os principais factores, mas muitos outros aspectos são afectados por uma boa gestão por competências e nas politicas de gestão de RH – na facilitação de processos de polivalência e mobilidade interna, na gestão de remunerações, na identificação de futuros líderes na organização. Este modelo desde o início obriga a que se tenha um conhecimento bem profundo das necessidades da empresa e onde e como se pode colmatar essas necessidades, essas competências que tornam a empresa única e competitiva no mercado.

As competências que tornam Mourinho um vencedor

José Mourinho, uma figura cuja sua controvérsia ultrapassa as quatro linhas do futebol. Admirado por uns e odiado por outros, no entanto todos reconhecem o seu trabalho e o seu sucesso. Nasceu em Setúbal a 26 de Janeiro de 1963 e é neste momento o treinador de maior sucesso tendo em atenção à ainda curta carreira. Que competências têm este treinador que é um fenómeno acompanhado por amantes e não amantes do futebol? Tendo já sido dado como exemplo para outras áreas extra futebol. José Mourinho é hoje com 46 anos de idade, sinónimo de sucesso e devemos observar com atenção quais as competências que levam este homem a ser conhecido em todo o mundo.

Ao lembrarmo-nos de José Mourinho, recordamos de imediato a sua imagem, é transmitido pelo mesmo uma imagem de segurança para com os que o rodeiam, demonstra arrojo, coragem e até mesmo atrevimento ao enfrentar os desafios. Esta imagem não só lhe dá credibilidade nas suas decisões como também adquire respeito e admiração no seio do grupo de trabalho. No entanto para coordena o grupo não basta apenas ser arrojado, ter uma imagem segura, Mourinho não evita em circunstância alguma demonstrar sede de vencer, ambição e partilha essa ambição com os seus jogadores, vive-a como se fosse jogador, basta recordar os festejos que teve quando o F.C. Porto venceu o Manchester United, nenhum treinador festeja daquela forma, e esse tipo de atitudes fazem os jogadores sentirem que Mourinho é um elemento que faz parte do grupo, basta recordar a recente afirmação de Luis Figo a 19 Nov 2008 no jornal “ Record”«Mourinho é um de nós».

Organização profissional, é outra competência que José Mourinho possui, ele gere não só o esforço físico como o esforço mental de cada jogador, tornando-se mesmo um gestor de emoções no seio do plantel de futebol. Mas o que é extraordinário é o facto da partilhar e discutir toda a informação que tem, este facto não se passa muitas das vezes nas empresas mas é fundamental. Mourinho no jogo da final da Liga dos Campeões de 2003/2004 entre o A.C. Monaco e o F.C. Porto, discutiu e demonstrou todos os detalhes do adversário aos seus jogadores, ao inovador detalhe de cada um dos jogadores possuir um DVD detalhado com as movimentações do adversário. Este detalhe, esta atitude faz toda a diferença numa organização, os elementos sentem-se mais envolvidos, mais esclarecidos e consequentemente mais responsabilizados quando dispõem de toda a informação.

José Mourinho é um comunicador nato, nunca vacilou perante uma entrevista, demonstrou ser sempre para além de seguro uma pessoa muito racional, sabendo claramente o que quer comunicar, de que forma e com que intenções. Demonstra no que comunica uma visão estratégica, o que ele muita das vezes afirma é para o balneário e não para o público em geral, esta atitude é uma forma de “usar” a própria comunicação social para incentivar o grupo e até mesmo proteger a sua equipa de outras notícias. Mas a sua visão estratégica não fica por aqui, melhor que ninguém Mourinho é capaz de antever que equipa o adversário vai usar, tem uma visão estratégica intimamente ligada a sua vontade e persistência de estar constantemente a estudar e a reanalisar todos os detalhes do adversário e estudar como pode preparar a sua equipa para todos os detalhes, esta simbiose visão estratégica/estudo continuo é outra questão que deve ser implementada nas empresas, o mundo do futebol não é mais dinâmico que o mundo empresarial assim sendo devemos ter esta atitude para que tal como Mourinho e as suas equipas, possamos estar sempre preparados para o “adversário” e triunfar.
Uma atitude que surpreendeu meio mundo, foi o facto de Mourinho numa conferência de imprensa que antecedeu um jogo do Chelsea com o Barcelona dizer que equipa ia apresentar, facto raro num jogo de alto risco, como numa atitude de afronta e capacidade de antecipação ao adversário foi ainda mais longe, disse que equipa o adversário ia apresentar, esta atitude demonstra também a sua capacidade de realizar mind games. Esta atitude reforça a confiança do seu grupo e diminui a possibilidade do adversário sentir que pode usar o factor surpresa, factor este importante e decisivo em qualquer tipo de confronto.

Mourinho é um excelente recrutador, ao procurar um jogador para a sua equipa ele tem em conta não só o facto se se trata de um bom jogador ou não, ele procura pessoas que tenham uma abertura de pensamento como ele, vontade de aprender e tem acima de tudo em atenção em que grupo vai inserir esse jogador. Tem desta forma uma visão abrangente da importância do novo elemento e das alterações que esse elemento possa trazer à equipa, não basta ser um bom médio ou avançado, têm que encaixar na perfeição no grupo. Somente com esta perspectiva se consegue em qualquer situação obter o melhor rendimento de um jogador e da equipa.

Com todas estas competências, e apenas são enumeradas as mais relevantes, Mourinho é sem dúvida alguma um extraordinário líder, Um líder que defende o grupo e faz o grupo sentir que ele é o comandante e que está na frente de qualquer batalha, tem a capacidade de ser compreensivo e condescendente quando necessário, no entanto também é capaz de assumir a capa de líder autoritário e impor uma disciplina rigorosa, tudo isto em nome do grupo. Para incutir a ideia do grupo chegou, pelo menos no F.C. do Porto, a realizar treinos simulando a expulsão de um jogador para que todos tivessem noção clara que a atitude de cada um influenciava o grupo.
Numa altura em que se fala de crise, utilizando este termos até por vezes de forma leviana, devemos olhar para os exemplos de sucesso existentes em nosso redor, perceber o que torna cada pessoa à nossa volta um sucesso e aprender com ela. Mourinho, é um sucesso, não só pelas suas competências técnicas mas também porque nunca baixa os braços e tem sede de vencer, torna-se um exemplo para os que o rodeiam e sabendo comunicar, o que quer, para onde quer, e de que forma quer, todos comungam no seu grupo a mesma missão... vencer em nome do grupo

As competências do Gestor de Recursos Humanos

As gestão de recurso humanos, tal como todas as áreas empresariais, sofreu grandes modificações nos últimos anos, modificações estas resultantes da Globalização e da constante pressão da competitividade e da concorrência entre as empresas. Estas alterações de contexto levam a que os gestores de recursos humanos tenham competências que não eram exigidas no século passado.

É impensável que se realize uma gestão dos recursos humanos da mesma forma que se fazia há dez anos atrás, não só a realidade económica é outra como a própria atitude dos colaboradores para com a empresa é completamente diferente, a relação empresa/colaborador modificou-se por completo.

No passado a função de recursos Humanos pouco mais exigia que uma orientação legal ou administrativa, as pessoas eram colocadas a executar as suas funções de forma repetitiva e quase tudo o que se fazia no que respeita à gestão de recursos humanos estava legislado. Hoje essas regras continuam a existir no entanto o Gestor de recursos humanos tem que as usar baseando-se numa visão estratégica e indo para além dessas mesmas regras ou leis previamente estabelecidas por forma a responder aos desafios que lhe são constante colocados. Deverá ter sempre uma visão estratégica não só da empresa e do seu corbusins mas também da realidade socio-económica em que a empresa se encontra

Com base numa visão e atitude estratégica o gestor de recursos humanos deve fazer sempre parte da resolução dos problemas da empresa, contribuindo com estratégias para que a empresa supere todas as dificuldades e implementando um ambiente de melhoria contínua, tendo sempre uma atitude de inovação e de criatividade. Dando exemplo de abertura à mudança.

Hoje em dia não é só no departamento comercial ou financeiro que se orienta para os resultados. O gestor de recursos humanos também deve ter essa preocupação, o mesmo deve ter a capacidade de orientar da melhor forma os colaboradores para que se obtenha a melhor produtividade nas melhores e mais atractivas condições de trabalho. Somente assim e tendo a capacidade de transformar esta produtividade em números o departamento de recursos humanos terá o peso e o papel merecido dentro da empresa.

É também necessária uma boa capacidade comunicação e negociação, um gestores de recursos humanos deve possuir escuta activa, conseguido transmitir a ideia que esta sempre aberto à conversação. Devendo também utilizar essa sua capacidade de comunicação para poder negociar. Hoje em dia todos os colaboradores tem a oportunidade de negociar a sua situação, e o gestor de recursos humanos deve ser um exímio negociador, não só com os colaboradores da empresa em termos de condições de trabalho, mas também saber negociar a própria posição do departamento de recursos humanos dentro da empresa.

O gestor de recursos humanos deve ser uma pessoa resiliente, demonstrando e sendo exemplo na forma como se abordam os problemas, demonstrando que os problemas são a oportunidade de nos superiorizarmos a toda a concorrência. Criando assim um ambiente de incentivo a uma atitude positiva no confronto com os obstáculos.

A globalização quando referida na comunicação social é tida como um fenómeno apenas económico, no entanto as influências deste fenómeno vão mais além do que a economia e todos os detalhes adjacentes como por exemplo a concorrência. Com a globalização também há maior circulação de pessoas e consequentemente culturas diversas podem interagir no interior da empresa. Desta forma, o gestor de recursos humanos deverá promover e dar o exemplo de abertura a pessoas de outras culturas e demonstrar as vantagens dessa mesma abertura, devendo ter capacidade de fazer uma boa gestão intercultural.

Subjacente a todas estas competências já referidas, o gestor de recursos humanos deverá ser um líder nato, deverá ter capacidade de ser um farol de esperança e incentivo ao colaboradores, ser olhado dentro da empresa como um exemplo a seguir, não como um chefe, mas como um parceiro da resolução dos eventuais obstáculos, sabendo claramente motivar e resolver os potenciais conflitos, dando exemplo de atitude positiva.

Enquadrar talentos na gestão por competências

Hoje em dia fala-se muito em Gestão de Competências e de igual forma em Gestão de Talentos; para os mais acérrimos ou sectários podem até parecer correntes ou linhas de gestão que nada têm em comum. Atitude e princípio que não concordo, talentos e competências são complementos necessários para que uma organização atinja o que pretende, o seu sucesso. Felizmente a Gestão de Recursos Humanos é rica em linhas de pensamento e mais rica será se tivermos capacidade de ligar as várias áreas ou linhas de pensamento. Para seguirem esta atitude aconselho que leiam o livro o efeito de Medici de Frans Johansson. Vão sentir-se inspirados a cruzar várias linhas de gestão e até teorias de outras áreas.

Na maioria das vezes quando ouvimos falar de talentos, estamos a ligar este conceito a um problema que também partilho, a incapacidade de retenção de talentos em Portugal e consequentemente nas empresas Portuguesas. Existe enorme dificuldade em reter talentos no tecido empresarial português o que de imediato nos torna menos competitivos. Uma excelente metáfora e em simultâneo exemplo pratico desse problema é o futebol nacional, basta repararmos que a maioria dos jogadores que temos na nossa selecção de futebol ao qual atribuímos o desígnio de talentosos não estão a jogar em Portugal. As equipas portuguesas não possuem capacidade para reter os seus talentos e consequentemente não conseguem ser competitivas fora do campeonato caseiro. Somos incapazes na maior parte dos casos de reter e gerir os talentos nacionais.

Existem várias descrições sobre o que é Gestão de Talentos, pode-se descrever este tipo de gestão como um processo pelo qual se identifica, treina e retêm pessoas detentoras de habilidades especiais, únicas que são fundamentais para o sucesso da empresa. Podendo desta forma extrapolar que talento é uma capacidade, habilidade inata e especial que surge de forma espontânea e que é capaz de marcar a diferença, sendo que é raro e difícil de se obter tal habilidade somente por via de treino.

Tendo em atenção ao que se entende de forma consensual por talento, considero que a gestão de Talentos partilha, princípios e objectivos da gestão de Competências, os talentos estão inseridos no que é a competência, sendo este conceito um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes considero que pela gestão de competências podemos também orientar os talentos, sendo estes apenas habilidades especiais. O talento para ser explorado ao máximo na sua potencialidade necessita de se suportar em conhecimentos e atitudes correctas, e claro, necessita de treino. No desporto muitas das vezes reconhecemos alguém como um futuro talento.E porque futuro talento? Porque implicitamente a pessoa em causa tem uma potencialidade para uma ou mais habilidades especiais mas que para se assumir como talentoso necessita de obter conhecimentos, ter as atitudes correctas e por fim treinar essas habilidades.

É importante que os talentos sejam identificados e retidos na empresa, se o padrão de competitividade das empresas hoje em dia passa pela inovação, diferenciação de produtos e/ou serviços devem ter pessoas que consigam criar ou recriar valor acrescentado recorrendo a algo que se distinga da norma, as habilidades especiais. A empresa deve criar um ambiente propício para que as pessoas se sintam incentivadas a recorrer aos seus talentos e que tenham possibilidade de os aplicar e desenvolver e assim, existindo motivação conseguimos reter os talentos.

Podemos assim concluir que gestão de competências e gestão de talentos possuem de facto algo em comum, indispensavelmente os talentos necessitam de conhecimento e da atitude certa para que possam ser uma mais-valia para a empresa, talentos sem estes atributos são como um barco que navega sem rumo para o qual todos os ventos são desfavoráveis.
As empresas devem realizar gestão por competências tendo sempre a noção da importância estratégica das habilidades especiais que existem e que podem desenvolver e reter para que se alcance o sucesso organizacional e pessoal.

Entrevista por competências

O tema desta semana é a entrevista por competências, é um procedimento nuclear numa gestão por competências, caso não se realize uma entrevista mediante este método todo o modelo de gestão ficará comprometido e não será possível alcançar os objectos para o qual o modelo de gestão está concebido.


Antes de iniciarmos este processo temos que ter uma clara noção de quais as competências necessárias: Competências essências na empresa, competências funcionais no departamento que necessita do recurso e por fim as competências individuais que procuramos para a vaga em causa. Somente com um profundo conhecimento de todas estas dimensões organizacionais das competências podemos avançar com a entrevista e consequentemente com um processo de recrutamento e selecção.


A entrevista por competências, como qualquer outro tipo de entrevista, pressupõe comportamentos básicos por parte do entrevistador, o mesmo deve criar um ambiente descontraído mas em simultâneo formal para que desta forma não possibilite em circunstância alguma a inibição ou condicionamento das respostas do candidato, devendo ter sempre presente o objectivo pelo qual está a ter a conversa com o mesmo. Deve estar sempre atento a todos os sinais, oscilações de discurso, gesticulação, pequenos gestos que possam dar indicações do perfil do candidato.


Este tipo de entrevista possui como pressuposto básico o facto de comportamentos passados poderem dar-nos indicações sobre quais as reacções que o candidato terá no futuro, iremos procurar através deste pressuposto quais os conhecimentos, habilidades e atitudes que o candidato esta disposto disponibilizar à empresa e em que circunstância as disponibilizou no passado. Desta forma iremos analisar quais os conhecimentos técnicos que o candidato possui e de que forma os obteve ,demonstrando com que habilidade os aplicou e com que atitude enfrentou os eventuais problemas. Este ultimo detalhe, a atitude, é uma preocupação recente e cada vez a mais importante No passado atitudes como a disponibilidade para trabalhar em equipa, ou para se adaptar rapidamente a mudança era praticamente inexistente. Hoje em dia o que marca a diferença entre um bom candidato e um excelente candidato é a atitude para com o desafio.

Para agirmos de acordo com o pressuposto deste tipo de entrevista o entrevistador irá focar a sua atenção em situações passadas. Analisamos com toda a atenção o currículo do candidato com especial incidência em detalhes que possam fornecer pistas sobre as competências adquiridas até ao momento. No entanto, é importante, na minha opinião, não nos focarmos apenas nas competências que o candidato obteve e desenvolveu no seu percurso profissional, devemos ter em atenção todas as situações em que o candidato esteve envolvido e que lhe permitiram desenvolver competências, analisando não só o percurso profissional como social do mesmo. Desta forma para realizarmos entrevistas por competências devemos fazer a seguinte abordagem ao candidato:

· Analisar situações passadas que tenham levado a por em prática as competências que procuramos;
· Que iniciativas tomou para resolver essas situações;
· Resultado da iniciativa;
· Que faria o mesmo presentemente, perante a mesma situação em discussão;

Para além da abordagem acima referida há outros aspectos a ter em conta, como devemos fazer a abordagem. As questões a fazer devem ter uma estrutura coincidente com o objectivo, ou seja:
· As perguntas devem ser feitas conjugando o verbo no passado;
· Claras, objectivas e inequívocas;
· Abertas por forma a não condicionar a resposta do candidato;
· Focar as competências usadas no passado que serão fulcrais no presente e futuro da empresa;

Como é natural este meio de entrevista possui as suas vantagens e desvantagens. As vantagens são:
· Possibilidade de analisar o candidato mediante determinada situação;
· Se esta de facto inteirado das situações que irá enfrentar caso seja seleccionado;
· Esta entrevista está alinhada com o tipo de gestão que existe na empresa;

Como desvantagens aponto o seguinte aspecto:

· É necessário treino para que se possa desenvolver este método de entrevista;
· É necessário que se possua um conhecimento aprofundado e detalhado da função para o qual estamos a entrevistar;

Para que se possa atrair as competências necessárias para o presente e futuro de uma empresa temos que necessariamente alinhar todos os procedimentos da mesma em torno desse objectivo, desta forma se existe na empresa uma gestão por competências temos que necessariamente realizar entrevistas por competências.

Processo de recrutamento e selecção e os seus possíveis erros

Um processo de recrutamento e selecção seja ele feito por competências ou qualquer outro método possui sempre o risco da prática de erros. Procedimentos deste género acarretam grandes custos, no entanto se no decorrer dos mesmos forem cometidos erros os custos aumentam em grande medida e com consequências drásticas para a empresa.

Muitas vezes na contabilização dos custos de um processo de recrutamento e selecção apenas se tem em conta, a publicação da oferta de emprego num meio de comunicação, os custos de testes e/ou provas quando aplicados e o tempo gasto em entrevistas. No entanto é importante que se tenha em conta o tempo que demora todo o processo. Como? Tendo em atenção ao período no qual o recurso esteve efectivamente em falta no exercício de funções.

O primeiro erro, que na minha opinião se verifica num processo de recrutamento e selecção é não estarmos a fazer conta com o mesmo, As empresas muitas vezes iniciam de raiz o processo em causa, sem qualquer trabalho prévio, leia-se recrutamento, trabalho esse que poderá estar pré-realizado sem grandes custos para a empresa, podem por exemplo publicar de forma gratuita ofertas de empregos via web, ou ter sempre disponíveis fichas de inscrição, quer de forma presencial ou on-line. Esta atitude irá reduzir de alguma forma o tempo que leva a decorrer todo o processo R&S e consequentemente evita que se prolongue a ausência do recurso em falta.

É óbvio que esta atitude não é uma garantia de total sucesso, mas permite ter alguma base para começarmos a trabalhar de imediato no assunto e por outro lado permite-nos ter uma noção contínua de, até que ponto a nossa empresa é atractiva para potenciais colaboradores.

Outro erro que por vezes se comete é os facto dos departamentos interessados no projecto não estarem a trabalhar em contínua colaboração e parceria, esta atitude leva a que exista comunicação deficiente e consequentemente pode resultar num processo que falha de imediato, o recrutador deve ter conhecimento de todos os detalhes e quando se trata de pormenores técnicos não deve hesitar em perguntar a quem de direito. Muitas das vezes achamos que se realizamos um recrutamento há algum tempo coroado de sucesso é sinal que temos uma noção clara do que voltará a ser necessário, esta ideia é errada, hoje as exigências de um determinado cargo são mutáveis, como tal, o que ontem parecia necessário para a execução dessa função hoje é obsoleto e são necessárias diferentes exigências e conhecimentos.

Para além dos erros que já referi que são erros estratégicos e de atitude para com algo tão importante como a escolha da ou das pessoas que vão constituir a empresa, há outro conjunto de erros também frequentes. Esses erros acontecem durante as entrevistas e podem também ter a força de minar por completo todo o processo. Os erros em questão são os seguintes:
· Erro por identificação
· Erro de primeira imagem
· Halo luminoso
· Pressão para preencher a vaga
· Efeito de comparação

O erro por identificação-durante a entrevista, o entrevistador por alguma razão pode de alguma forma identificar-se com o candidato, por exemplo partilharem algum gosto em comum. Esta situação pode ter um efeito nefasto fazendo com que se descurem determinados aspectos menos positivos durante a entrevista. O entrevistador deve ser o mais coerente possível durante a entrevista evitando falar de assuntos que em nada estão ligados com a mesma.

Primeira imagem – talvez o erro mais conhecido, as pessoas tendem a formar opinião da pessoa que temos a nossa frente nos primeiros dois minutos, pela sua maneira de vestir, pelo seu aspecto em geral. O entrevistador deve estar consciente desta situação e anotar todos os detalhes que lhe desagradou e agradou no decorrer da entrevista para que a primeira opinião não prevaleça.

Halo luminoso – Este erro está intimamente ligado às competências, normalmente um posto engloba mais de uma dezena de competências e como tal devemos ter em conta o peso ponderado de cada uma delas. O halo luminoso afecta isso mesmo, tendemos a valorizar em demasia uma competência e não temos em conta as restantes. Devemos ter sempre presente todas as competências necessárias e o peso ponderado de cada uma delas.

Pressão para preencher a vaga- a pressa é inimiga da perfeição e é isso que acontece aqui. Tendemos a baixar os níveis de exigência durante todo o processo o que conduz a uma não selecção da pessoa ideal para a vaga. Devemos ter sempre em mente que o principal é colocar a pessoa ideal. Os custos de uma espera da pessoa ideal para o cargo são bem menores que os custos da colocação de alguém que se pode revelar inapto.

Efeito de comparação – temos por tendência comparar os candidatos que vão surgindo em entrevista , no entanto isso pode levar a subir ou descer as expectativas em relação aos que virão mais tarde, essa situação irá condicionar a escolha. Devemos ter sempre em mente os valores mínimos e máximos necessários para o recrutamento e apenas analisar tudo no fim das entrevistas.

Podem e haverá outros erros, estes são os que considero os mais comuns, no entanto devemos estar sempre atentos a todos os detalhes e praticar todos os procedimentos de uma forma crítica para evitar o erro. Só assim conseguimos recrutamento de excelência.

Recrutamento e Selecção por Competências

No passado, as competências das pessoas recrutadas tinham uma importância pouco relevante, apenas se esperava que as mesmas tivessem intenção de aprender a realizar uma função e se fosse necessário, suficientemente fortes fisicamente para a realizar. A função a executar era aprendida no local de trabalho, não havia qualquer perspectiva de mutação da função em si, sem mudanças de procedimentos, as tarefas eram constantes e limitadoras.

A possibilidade de errar e as respectivas consequências dos erros num processo R&S no passado não eram tão grandes nem tinham um efeito tão nocivo como nos dias de hoje, é como bater com um carro a 20 km/h ou a 100km/h. Como se diz muitas das vezes, recorrendo ao senso comum, hoje em dia as coisas ocorrem muito mais depressa, e as empresas não fogem a esta velocidade e consequentemente aos danos quando há erros.

Hoje em dia com as novas exigências impostas pelo mercado, é necessário, diria mesmo, imperativo, que se mudem os procedimentos dos processos de recrutamento e selecção para que consigamos responder aos desafios.

Para melhorar a eficácia de contratação de um novo colaborador sugiro que se realize recrutamento e selecção por competências, este processo tem por base as competências necessárias para a empresa, nunca esquecendo o presente e o futuro, onde estamos e para onde queremos ir. Devemos ter em mente o perfil de competências desde o primeiro momento do processo. O anúncio com a oferta de emprego, deve transmitir o que procuramos, ou seja, que conhecimentos devem ter os candidatos, que habilitações e habilidades possuem, e por fim, que tipo de atitudes são necessárias para que os candidatos seleccionados se enquadrem na missão da empresa.

Após a divulgação da oferta de emprego num qualquer meio de comunicação, muitos são os candidatos que enviam o seu currículo, mas muito poucos correspondem ao perfil pretendido. Começamos aqui o processo de selecção, com a triagem curricular, ou seja, separar aqueles que indiciam ter as competências necessárias dos restantes.

De seguida com base no perfil de competências, elaboramos o plano da entrevista comportamental, decidimos quais os testes e/ou provas a aplicar, podem ser provas de conhecimentos, de capacidades, testes de personalidade, assessment center entre outros. Obviamente que estes instrumentos de recrutamento devem ser utilizados tendo também em atenção o nível de exigência do perfil que pretendemos obter. Muitas das vezes basta utilizar apenas a entrevista comportamental.

Na entrevista temos que ter atenção a um facto, o candidato sabe ao que vem, desta forma sabe que discursos deve utilizar. Para nos defendermos desta situação não devemos realizar perguntas fechadas, como por exemplo: identifique-me um aspecto positivo da sua personalidade. Obviamente que ele vai dizer o que lhe for mais benéfico para o cargo. Desta forma é aconselhável que se façam perguntas abertas com base nas competências, devemos investigar a experiência do candidato, que competências adquiriu, colocar o candidato perante hipóteses extremas que possam ocorrem na função a que se candidata e questioná-lo de que forma reagiria ele. Pedir exemplos da situações passadas onde ele tenha usado as competências que procuramos.

Mediante determinados cargos que exijam mais competências passamos então para a aplicação de testes e/ou provas, a aplicação destes deve ter por intenção continuar a aferir exactamente as mesmas competências que foram “investigadas” na entrevista e as que só se pode verificar por meio dos instrumentos já referidos: testes e/ou provas.

Após esta situação devemos reunir, na minha opinião, três candidatos para cada vaga e realizar uma entrevista final por duas razões:
• Verificar os resultados que obtemos até então;
• Obter o acompanhamento do responsável hierárquico com o qual o candidato seleccionado vai colaborar;

Devemos verificar os resultados que obtemos até então porque há sempre pequenos detalhes que devemos aferir, os testes e as provas são meros indicadores, não nos dão certezas absolutas e mesmo durante a primeira entrevista podemos chegar a conclusão que escaparam pequenos detalhes ao entrevistador

Por outro lado, nesta fase é importante sermos acompanhado pelo futuro responsável do colaborador seleccionado, o mesmo é um profundo conhecedor de todas as competências que o cargo envolve o que nos permite escolher o melhor entre os melhores. Também ao sentir-se envolvido neste processo o responsável hierárquico sente-se mais responsabilizado pela escolha o que facilita de imediato a integração do futuro colaborador.

Desta forma e realizando um processo de recrutamento e selecção por competências conseguimos as seguintes vantagens:
• Temos mais objectividade em todo o processo;
• Sendo mais objectivo é consequentemente mais eficaz;
• Diminui a possibilidade de turnover;
• Diminui a necessidade de ajustes através de formação;
• Maior facilidade de integração;
• O departamento de recursos humanos com bons resultados é um departamento credível;

Um processo de Recrutamento e Selecção é algo muito importante, se numa equipa de futebol as contratações podem ditar quem é o campeão, numa empresa pode ditar o sucesso ou insucesso no mercado.
Mas não basta que se opte por seleccionar e recrutar por competências, temos que ter consciência que independente do método que se opte há erros que podem ocorrer, são desses erros que irei falar no próximo artigo.

Mapear competências

Para realizarmos uma gestão por Competências temos que obrigatoriamente mapear as competências existentes na empresa e aquelas que necessitaremos no futuro para podermos evoluir e ser competitivos.
Ao realizarmos um mapeamento de competências conseguimos chegar ao Gap de Competências ou seja, a diferença entre as competências que temos e aquelas que pretendemos ter. Alerto que ao termos este gap, se nada for feito ele aumenta com o tempo, um exemplo crítico disso, pela rápida mutação, são as competências nas novas tecnologias, se nada fizermos no que toca a uma pequena diferença existente hoje, a mesma será bem grande amanhã e ai provavelmente o caminho a percorrer para eliminar a mesma será maior.


Ao realizarmos este trabalho devemos manter em mente a composição de competências: conhecimentos, habilidades e atitudes. Por outro lado recordarmos as suas dimensões: essenciais, funcionais e individuais.

Para que possamos mapear competências devemos desde logo ter em mente não só a envolvente interna como também a envolvente externa da empresa, acho crucial em qualquer situação termos sempre uma noção global do que nos envolve.

Para verificar as competências essenciais, aquilo que distingue a empresa da concorrência sugiro um questionário aos clientes externos, deveremos ter aqui o cuidado de perceber que competências são reconhecidas por estes, e aproveitamos para perceber que competências os mesmos pretendem da nossa empresa a curto e médio prazo. Desta forma entendemos de imediato que tipo de competências essenciais existem e quais as pretendidas e necessárias para continuarmos a satisfazer os nossos clientes e a mantermo-nos competitivos no mercado.

Por outro lado devemos também analisar as competências funcionais e individuais existentes dentro da empresa. Devemos procurar as informações especificas de cada cargo que correspondam a competências criticas de sucesso.


Para obtermos a informação necessária podemos recorrer a várias técnicas: realização de entrevistas com os actuais colaboradores a fim de obter a informação dos mesmos sobre que competências os mesmos utilizam, questionário, verificação de incidentes críticos e a realização de observações dos respectivos colaboradores a realizar o seu trabalho.
Sugiro também, por forma a envolver todos na construção deste documento, permitir aos colaboradores no decorrer deste processo, que os mesmos possam informar de quais as competências que acham necessárias para eles e consequentemente a empresa possam estar sempre na linha do sucesso.

Outro passo a dar é o benchmarking de competências, ou seja que competências está a concorrência a utilizar e quais a mesma procura no mercado de trabalho. Devemos estar sempre atentos ao que é feito pela concorrência directa e não só, muitas das vezes as ideias e soluções de sucesso surgem de áreas que nada têm a ver com a nossa.

Reunindo a informação dos nossos clientes internos, externos e através do benchmarking, obtemos a informação necessária para construir um mapa de competências necessárias e utilizadas e comparado estes dois resultado obtemos o nosso gap de competências.

Para criar um mapa descritivo das competências utilizadas e das futuramente necessárias, devemos ter sempre presente dois factos muito importantes, o mapa deve ser revisto periodicamente, por outro lado é o facto desse mapa ter obrigatoriamente descrições inequívocas por forma a que seja interpretado da mesma forma por todos.

Procedimentos de implementação de uma metodologia de Gestão de Competências

As sugestões para aplicarmos uma gestão por competências são mais que muitas, cada autor com a sua sugestão, o enorme número de reflexões sobre esta matéria é prova da sua importância para enfrentar a Globalização.

O que irei aqui fazer é dar o meu contributo, ou mais uma perspectiva, de como se pode aplicar uma gestão por competências, esta é mais uma hipótese entre muitas, provando assim a enorme vitalidade e flexibilidade da Gestão de Recursos Humanos.

Irei dividir a metodologia em etapas, sendo que as mesmas podem ser divididas por fases.

1ª Etapa – Etapa de enquadramento

Esta etapa divide-se em três fases, definição de objectivos; Identificação das competências existentes, Identificação e descrição das competências necessárias.

Definição de Objectivos - Em primeiro lugar a empresa antes de tentar aplicar uma gestão de competências, necessita de ter uma noção clara e concreta de qual o seu objectivo, ou metas a que se propõe para atingir o sucesso, quem navega sem rumo, nenhum vento é favorável, por isso, a empresa tem obrigatoriamente de em primeiro lugar traçar o seu objectivo.

Identificação das Competências existentes – após a definição do rumo que delineamos para a nossa empresa, devemos então analisar quais as competências existentes, antes de qualquer acção dentro da empresa devemos analisar o que já existe para sabermos de que ponto partimos.

Identificação e descrição das competências necessárias – Com uma noção clara e concreta de quais os objectivos da empresa, devemos então identificar quais os comportamentos coerentes com a estratégia. São os comportamentos que vão dar a forma às competências necessárias para alcançar o objectivo a que a empresa se propõe.
As competências objecto de identificação e descrição são competências, individuais, essenciais e individuais.
Após a identificação de quais as competências necessárias devemos então descreve-las. Devemos neste passo ter muito cuidado com a forma como se realizam as descrições das competências necessárias, as mesmas não podem de forma ser ambíguas ou susceptíveis de várias interpretações.

2ª Etapa – Sensibilização

A aplicação de um modelo de gestão por competências acarreta mudança, não é meu objectivo, por enquanto falar de gestão de mudança, mas, é oportuno referir a importância de uma boa gestão de mudança na aplicação da gestão de competências.
Devemos integrar e informar toda a empresa do que se esta a passar de uma forma clara e inequívoca, estando os responsáveis sempre abertos a questões ou sugestões. Somente com toda a empresa focalizada neste tipo de gestão e reconhecendo a importância da mesma se consegue alcançar os objectivos pretendidos.


3ª Etapa – Aplicação da gestão por competências

Esta etapa será alvo de uma análise aprofundada em futuros artigos, no entanto é importante deixar aqui já algumas bases.

Após analisarmos quais as competências existentes e necessárias para obtermos o sucesso pretendido, devemos procurar formação para colmatar tal diferença. Esta formação poderá ser de carácter comportamental ou técnico tendo sempre como objectivo permitir que os colaboradores da empresa alcancem as competências pretendidas.
É no entanto bem provável que não se consiga obter todas as competências necessárias através da formação, assim sendo, devemos procurar pessoas com as competências necessárias, ou seja, implementar processos de recrutamento e selecção por competências.

Não nos podemos esquecer também do clima motivacional dentro da empresa, que pode ou não levar a que se pratiquem as atitudes ou comportamentos necessários para atingir os objectivos.

4ª Etapa – Avaliação das Competências

Após aplicarmos a gestão por competências devemos acompanhar e avaliar as mesmas, devemos verificar até que ponto todas as medidas aplicadas estão a surtir efeito. Devemos verificar o gap entre as competências que se conseguiram alcançar e as que nos propomos atingir inicialmente.
Devemos verificar até que ponto o plano foi eficaz e analisar quais as acções necessárias para que se consiga chegar a um gap mínimo entre o que nos propomos e o que alcançamos.

Somente verificando onde estamos, onde queremos estar e que caminho pretendemos percorrer conseguimos alcançar os nossos objectivos dai a proposta que faço neste artigo.

Os vários modelos de gestão por competências

Neste artigo serão apresentados vários modelos de gestão de competências. Qualquer modelo tem como objectivo, identificar, planear, captar, avaliar e desenvolver as necessárias competências para a concretização dos objectivos de uma empresa.

Existem variados modelos de gestão por competências, no entanto nenhum se pode considerar como uma receita infalível, a gestão de competências, não é uma ciência exacta, como tal devemos ter sempre em conta onde estamos e para onde queremos ir com este modelo de gestão adaptando-o á realidade especifica da empresa.

Os modelos comentados, são os que actualmente são mais usados pelas empresas de consultoria de recursos humanos. São eles: Modelo Hay-Macber; Modelo DDI e o Modelo Funcional e todos eles se debruçam sobre o saber fazer, querer fazer e poder fazer.

O Modelo Hay-Macber foca-se nas competências que distinguem quem realiza melhor a missão, é uma comparação interna na organização tendo como população alvo os CEO ou directores gerais de uma empresa. Considerando a competência algo que está nas pessoas como uma característica intimamente ligada ao desempenho.
É um modelo que tem por base as teorias de motivação de Mclelland e as teorias de análise situacional.
Para que se possam identificar as competências que serão alvo de estudo poderá recorrer-se a entrevistas de comportamento.

O Modelo DDI está voltado para as competências genéricas de uma organização, realizam-se comparações de competências entre empresas que possuem o mesmo corbusiness. Considerando a competência algo que se quiseres ser efectivo num determinado posto, deves demonstrar ao desempenhar o cargo. A população alvo deste modelo são os quadros médios, linhas da frente de gestão em geral.
É um modelo que pelo facto de se suportar na comparação entre as competências existentes entre empresas com o mesmo corbusiness, se baseia fundamentalmente nas teorias de Benchmarking, a identificação das competências alvo de análise, são feitas por taxionomias de competências que foram realizadas por peritos através de uma amostra exaustiva de 40.000 pessoas.

O Modelo Funcional tem como objectivo a identificação de qual é o desempenho mínimo necessário dentro de uma empresa para que se consiga manter o nível necessário e esperado de produtividade e qualidade. Este modelo tem como população alvo a supervisão de grupos e as linhas de produção. O mesmo baseia-se na análise e descrição de funções e considera que as competências são observáveis através dos seus comportamentos podendo também ser descritos oralmente. Aqui a competência é descrita como a capacidade que um individuo possui em desempenhar a mesma função em diferentes contextos com a mesma produtividade.

Existem outros modelos de gestão de competências no mercado e felizmente outros modelos surgirão, é uma forma de revitalização contínua da gestão por competências e representa a pertinente e saudável capacidade de adaptação a novas realidades e por sua vez a possibilidade das empresas se prepararem para a exigência de novas competências.

As dimensões organizacionais da competência

Para que possamos aplicar um modelo de competências numa empresa é fundamental que se conheça a sua dimensão organizacional, esta é a complexa chave para a correcta aplicação de um modelo de gestão de competências.

Os modelos de gestão de competências serão alvo de um artigo neste blog na próxima semana.

As competências organizacionais assumem as seguintes dimensões: Essenciais, Funcionais e Individuais.

Essenciais – são as competências existentes dentro de cada organização,visíveis no meio externo, que levam a que a mesma se distinga da concorrência perante o atento olhar do cliente.
Por exemplo:
Google - capacidade de obtenção de informação via Web á distância de um enter
Jeep – veiculo capaz de enfrentar todo o tipo de piso
Este tipo de competência está presente em todas as áreas dentro de uma organização, embora a sua presença seja diferente dentro das diversas áreas.

Funcionais – são as competências características de cada um dos departamentos ou áreas existentes na organização.
Por exemplo:

• Área informática, tem a competência de garantir o correcto funcionamento do sistema informático dentro de uma empresa;
• 
  Área comercial, tem como competência angariar novos clientes, fidelizar os actuais, garantindo a melhor relação preço/qualidade do mercado;

Podemos assim concluir que estas competências são distintas de área para área, estão apenas presentes em cada grupo que a constitui.

Individuais – tal como o próprio nome indica, são as competências de cada membro dentro de uma organização. Estas podem influenciar as competências de uma equipa ou em última instância a organização na totalidade.
Como exemplo de capacidade individual que pode influenciar toda a empresa temos a competência de gestão. A noção do potencial desta capacidade é do senso comum e já antiga, basta recordar Luís Vaz de Camões nos Lusíadas “ fraco Rei faz fraca a forte gente”.

As competências individuais de gestão são as seguintes:

• Capacidade de planeamento e gestão estratégica;
• Capacidade de gestão da informação;
• Capacidade de Identificar e avaliar as oportunidades;
• Capacidade de antecipação e resolução de problemas;

De uma forma sumária pode se afirmar que a competência de gestão exige do indivíduo capacidade para gerir toda a informação que obtém, tomando decisões através da mesma, antecipando e resolvendo problemas, tomando decisões estratégicas e disponibilizando a informação por forma a que todos actuem dentro da organização de forma concertada.

A noção e conhecimento das dimensões organizacionais da competência é fundamental para que se possa realizar um correcto processo de recrutamento e selecção, uma correcta avaliação de desempenho ou uma gestão de carreiras entre outras questões transversais a uma optimização dos recursos humanos, que serão tratados a seu tempo neste blog.

É também importante ter noção que devemos ter em conta quais as competências que o meio externo pode dar á organização. Quais as competências jurídicas que nos são impostas, quais as competências de fornecimento de produto ou serviço que os clientes e concorrentes nos levam a ter, e por fim, que competências funcionais e individuais que o meio envolvente tem capacidade de disponibilizar á organização.